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19年餐飲風雨路,魚頭泡餅增量市場可觀,旺順閣二次創(chuàng)業(yè)正當時來源:旺順閣作者:

[文章導讀] 經(jīng)過商超店模式、合伙人模式的磨合,以及供應鏈建設逐漸完善,擺在旺順閣面前的是巨量的市場空間。而最讓這位管理者感到緊迫的,則是如何在一個地區(qū)讓老百姓深入地了解品牌,知道“你是誰”。

8月,旺順閣魚頭泡餅第26家店落戶北京北苑路甲13號上品+3層,這已經(jīng)是今年旺順閣餐飲集團推出"合伙人模式"擴張品牌后,開的第7家新店。

魚頭泡餅,這個最初由旺順閣自創(chuàng)的菜品,至今成為代表京派宴席菜肴的一道名菜,整整經(jīng)歷了19年。而這其間,旺順閣也完成了從大眾餐廳到商務宴請餐廳、再到高檔大眾宴請,并回歸社區(qū)商圈定位和業(yè)態(tài)的演變。

"名店"旺順閣+"名品"魚頭泡餅的品牌疊加策略,打造出的超級大單品"魚頭泡餅",快速實現(xiàn)了旺順閣的品牌化發(fā)展。

隨著中國餐飲消費市場風向不斷更迭,旺順閣逐步梳理出的品牌定位和核心產(chǎn)品體系,則比較完整地展示了單品聚焦型中餐館的發(fā)展思路。

筷玩思維分析認為,如今的旺順閣也面臨許多老牌餐飲都會面臨的問題,但也正是在這個時候,旺順閣開始了大幅拓店的戰(zhàn)略擴張,壓力和張力都在這個最合適的時機,促使這個品牌走向更大、更有挑戰(zhàn)性的的市場。

對于旺順閣創(chuàng)始人兼總裁張雅青來說,不論在北京大本營,還是在外省,魚頭泡餅的市場大有可為,如何把積累了近二十年的品牌力、產(chǎn)品力、運營力在這一兩年中爆發(fā)出來,是眼下需要她著力去做的。

產(chǎn)品為王永不過時

打造獨有飲食文化,保證核心產(chǎn)品出品,合理制定菜單結(jié)構(gòu)守住老顧客

在專訪旺順閣創(chuàng)始人張雅青女士之前,筷玩思維記者就看到了眼下旺順閣使用的4月份剛剛調(diào)整過的新版菜單。可以發(fā)現(xiàn),從菜單裝幀到內(nèi)容結(jié)構(gòu)的種種變化,都是圍繞著"魚頭泡餅"而來的。

鳙魚魚頭肥大,是南北方吃魚的首選品種,旺順閣把魚頭放在菜單封面上,翻開菜單則能看到大魚頭"水庫有機野生"的產(chǎn)地身份,以及魚頭每個部位的營養(yǎng)美味,對于老客人來說是溫故知新,對于新客人則輕易就勾起食欲和健康感。

旺順閣的一套魚頭泡餅的六步吃法:魚劃水、魚唇、魚眼、魚腦、魚肉,最后是泡烙餅--這些步驟和含義,讓到旺順閣吃魚頭已經(jīng)不是家常的魚頭,而是體驗一種飲食文化。服務員在餐前也會按這個步驟向顧客講解一遍,同時把魚分好,這不僅是持續(xù)的市場教育,關鍵是要讓顧客體驗到商家對這道菜傾注的愛和執(zhí)著。

僅魚頭泡餅就占營業(yè)額的50%、點單率高達90%、每年銷售300萬斤、銷售額達幾個億,這樣一個以一道招牌菜而立的商業(yè)模式,讓旺順閣活下來、立足、擴大知名度乃至在國八條頒布后依然堅挺。

商業(yè)模式成立也促成了新品類的成立,以及消費模式的成型--客人基本都是沖著魚頭泡餅而來,一份魚頭泡餅搭配幾個小菜可以滿足2到4人的日常正餐、親友聚餐,再搭配幾道大菜則可以組成一桌10人的體面宴席,自由搭配,豐儉由人。

但這種眾星捧月式的菜單結(jié)構(gòu),最大的危機就在于一旦招牌菜品出品不穩(wěn)定,顧客的體驗就會直線下滑。

張雅青也十分清楚這一點,她在魚頭泡餅這道主菜上傾注了大量精力。在企業(yè)內(nèi)部,張雅青定下了常規(guī)的出品檢測規(guī)矩,每半年舉辦一期"魚頭泡餅比武大賽",組織幾十人進行盲評,同時也讓各店的團隊到彼此門店交叉吃自己的菜品。

此外,隨機抽檢也是一種有效的方式。

張雅青時不時會到門店去檢查出品,她只要一看一聞,憑著魚頭的色澤狀態(tài)、香氣味道,就知道哪道好吃哪道不好--用她的話就是因為"吃過太多好吃的魚頭泡餅,聞到看到吃到的三種感官已經(jīng)統(tǒng)一",而一旦出現(xiàn)不統(tǒng)一,那就一定不會好吃。

張雅青認為,人往往都有惰性,需要持續(xù)管理,不過有"管"還要有"理",管是鞭策督促,告訴員工怎么做是對的,理是再回來檢查。所以靠這種固定和隨機的檢查機制,從廚師長到經(jīng)理,從服務員到領班,門店上下對"味道"這根弦,都是繃得緊緊的。

而至于其他菜,張雅青的思路是,主菜決定菜系和整體定位,但并非只能有一種菜系,西餐、海鮮、家常小炒也各有幾道精選菜品,最關鍵還是要滿足客人的不同需求。

旺順閣四季菜單輪換推陳出新,給主菜單提供"炮彈",通過一年數(shù)據(jù)的盤點把菜單重新更新一遍,受到顧客歡迎、得到市場認可的新口味會加到主菜單中。

菜單里有一個隱性原則--絕對重視老客人的口味--10大必點菜雷打不動,但卻并非都是大菜,也有蘿卜干這樣的小菜,但卻因為客人經(jīng)常點而列位十大必點菜,持續(xù)吸引顧客。

大店模式怎么改才能輕裝上陣?

砍面積、砍人工、砍菜單、進商超

從菜品到菜單,可以看到這個餐飲老品牌的歷久彌新,而企業(yè)本身的大店、老店的基因并沒有變,這也讓旺順閣面臨許多大型傳統(tǒng)餐飲品牌同樣的問題。

旺順閣早年發(fā)展時期走的是中高端宴請定位,店面多選擇面積超過千平方米的街邊店。而經(jīng)歷過"八項規(guī)定"出臺后旺順閣主動調(diào)整定位,將人均消費從以往的近300元下調(diào)至現(xiàn)在的130-150元,同時在開店上也放緩了腳步。

作為見證旺順閣轉(zhuǎn)型的商超樣板店的常營店,營業(yè)面積僅524平方米。對于曾經(jīng)面臨過的困境,已經(jīng)順利轉(zhuǎn)型的旺順閣對大店模式無疑持有發(fā)言權(quán)。張雅青認為,砍面積、砍人工、砍菜單、進商超,這四個動作是必須要做的。

1)、砍面積

旺順閣也曾經(jīng)走過彎路。張雅青總結(jié)曾經(jīng)推出的新品牌"椒瀾"最終的關店,最大問題就在面積上。

這種面向白領消費群體的時尚餐飲品牌卻開到了千余平,使用的是和魚頭泡餅一樣的優(yōu)質(zhì)原材料,人員待遇也和旺順閣一樣高。但人均消費只有魚頭泡餅的一半,這就導致椒瀾的出品、口味、環(huán)境、品質(zhì)和價格都讓顧客滿意,但卻是月月虧,不得不關。

"老店持續(xù)增長乏力,業(yè)績下滑,又沒有很好的辦法開新店,餐飲業(yè)四高一低,人工、材料都漲得厲害,餐飲人得拋棄固有的門店思維,該砍掉的砍掉,該租出去的租出去,該轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型。"張雅青說。

高房租在近三年持續(xù)困擾新開的餐飲店,但對于手握大面積租約的老店,則暫時沒有體現(xiàn)出壓力--這些租約是五年前就簽下來的。

而從國八條到現(xiàn)在已經(jīng)五年時間,那批低租金租約即將到期,一旦到期就面臨著租金漲到當前市場價,企業(yè)壓力陡增。

旺順閣早已開始行動,其部分大店如北京財富中心店、順義店和大望路店,都在根據(jù)運營需要優(yōu)化面積。店面越小空置率越低,中午能坐滿,晚上能翻臺,用的員工也少了,人效和坪效雙雙提升。

從服務角度,面積大了服務人員就要增多,否則客人坐滿服務就不到位,坐不滿人員又會閑置,效能低。

2)、砍人工

人效要達到最高,就得從總部到門店都精簡人員。同時,人員的合理利用對提升效率也會有很大的幫助。旺順閣要求門店必須要有10%的小時工,小時工增加,固定工同時要減少。

3)、砍菜單

老店往往積累了許多菜品,一本菜單有200道菜甚至更多,但并不是客人有那么多需要,而是沒有一個特色產(chǎn)品給客人提供。

張雅青認同如今特色爆品、單品思維的理念,這些新的提法其實并非新生事物,旺順閣正是以魚頭泡餅這個特色爆品起家的。

對于菜單越來越長,她認為這是由老板情節(jié)導致的--總吃自家菜,想要創(chuàng)新,老的不丟新的又加上來,菜單就越來越多。

菜品多意味著原材料準備得多,而往往有些菜一天賣不出去10份,材料就要積壓自然不新鮮,造成菜品不好吃、賣不動的惡性循環(huán)。

餐飲老板要不忘自己的發(fā)家致富之本--"開始做第一個飯館是怎么成功的?自己的看家菜是什么?點菜率最高的是什么?得把這些事揪回來。"同時,張雅青認為,看什么火就干什么,你做什么我也做什么,就會造成菜單同質(zhì)化。堆砌菜品、沒有自己的特色,甚至抄襲,對于品牌則更加危險。

對于中餐正餐,張雅青給了一個參考:300平米以下的店可以上約30-40道菜,300到500平米的店大約50-60道菜。圍繞著精簡的菜單把自己做大做強,才能把品牌傳播出去。

4)、進商超

環(huán)境、人效、材料新鮮,這些是做餐飲的核心法則,而在當下,進入商超也成為大型餐飲門店轉(zhuǎn)型期重要的決策,可以同時解決以上三個問題。

筷玩思維了解到,目前旺順閣正推進在萬達廣場華北區(qū)的入駐。張雅青認為,綜合型商場為餐飲企業(yè)提供的服務是全方位的,會從營業(yè)執(zhí)照、食品安全等各方面監(jiān)督管理,這樣萬達整體的商業(yè)環(huán)境更好,房租自然也會相對高一點。

入駐商超的租金的確比街邊店貴,但這也導致了沒有浪費面積--因為房租貴,老板不會多租,并且盡力提升效能--比如旺順閣的新店樂多港假日廣場店,周末翻臺可以達到七八次。

一切都源于定位

面對市場變化不斷重新定位,外賣要做但不可本末倒置

在中央八項規(guī)定推出前,國內(nèi)高端餐飲生意好做好賺,各大品牌都想入局分一杯羹。當時旺順閣也定位于高端,經(jīng)營的品類有高端的海鮮廣場,中高端的魚頭泡餅店、火鍋店、商務會館等。

而八項規(guī)定之后,高端市場迅速萎縮,張雅青立刻調(diào)整定位:砍掉海鮮,主營魚頭泡餅,讓旺順閣率高端品牌之先向家庭宴請市場延伸。

從此,魚頭成為菜單的核心主推,并按照重量分為三級,其他菜品則下調(diào)為親民價格,魚頭銷量因此翻了3-6倍,利潤大幅增長。

不過,當初的“魚頭泡餅旺順閣”的定位不夠清晰,之后“大魚頭,不容易吃到的美味”成了新的定位,強調(diào)了旺順閣魚頭野生的特色,同時也點出了菜品稀有和味道。

而現(xiàn)在,旺順閣已經(jīng)啟用了新的Slogan,也就是新的定位--“魚頭越大越好吃”。新定位語句更精簡,用詞更樸實,把“我們有大魚頭+我們的魚頭好吃”這兩個概念都植入進去,同時還有一種鼓勵顧客嘗試更大魚頭的召喚感。

定位于“商務宴請的低端,家庭宴請的高端”,也意味著旺順閣一直都在中餐堂食正餐上花費主要精力。而中餐正餐很難實現(xiàn)的外賣業(yè)務,旺順閣也進行了嘗試。

張雅青告訴筷玩思維,其門店的外賣業(yè)務從不到1%-2%,現(xiàn)在已經(jīng)上升到8%-10%,新開的達美店,外賣業(yè)務則要求達到30%。

門店還專門為外賣打造新的菜單,比如炒餅,適合外賣同時也和主營餐品“餅”相關,市場反饋不錯,這樣更精細化、更適合外賣的外賣菜單還在持續(xù)打造。

但張雅青也明確表示,不會專攻外賣?,F(xiàn)烹現(xiàn)吃,吃“鍋氣”,是中餐飲食文化的基礎,也是中餐經(jīng)營的基因,旺順閣的中餐正餐定位,決定了外賣只是錦上添花。

對于一些中餐正餐品牌全力放在外賣上,她并不認同:面對增長壓力寄希望于外賣來彌補,并不能解決中餐廳面積過大,客流量不足這些本質(zhì)問題。

而過度注重外賣卻不注重提升菜品服務,客戶體驗不好;外賣業(yè)務增長,主營業(yè)務下降,則成了本末倒置。

關鍵是,外賣的消費場景決定了其客單價有限,想靠外賣拉回銷量也是很難的,企業(yè)仍然難以逾越根本性的問題。對于中餐傳統(tǒng)老店,外賣使門店的效益提升,必須要做,但堂食門店的外賣和堂食倒置絕非好的現(xiàn)象。

而對于像旺順閣這樣的中端消費,外賣服務定位于“是堂食向家庭用餐的延伸”,是一個比較符合企業(yè)整體品牌和經(jīng)營方式的定位。

拓店期供應鏈如何支撐?

自有主材直采基地,借助第三方供應鏈提高配送效率

從定位上也可以看出,旺順閣已經(jīng)完成了扎根北京市場的目標,開始依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和商業(yè)模式逐漸走出去。目前旺順閣已在西安、青島分別開出第一家跨區(qū)域門店。

旺順閣還將在近年不斷新開店面,而在持續(xù)擴張的背后,供應鏈的支撐必不可少。

18年來,旺順閣最主要的原材料魚頭一直是基地直采直供,目前,已經(jīng)和杭州千島湖、撫順大伙房水庫等搭建起穩(wěn)固的直采鏈條,從源頭控制,開始養(yǎng)魚的時候就把控,從魚苗、水質(zhì),加工、捕撈過程,全流程監(jiān)督。

旺順閣和養(yǎng)殖基地的合作已經(jīng)不僅局限于一紙供銷合同,最新在河南鴨河水庫又建了新基地,旺順閣不僅給基地訂單,還給它投資。

現(xiàn)在旺順閣的大宗原材料都是以這種“深度合作”方式操作的。比如面粉的直采,選擇的是內(nèi)蒙巴彥淖爾河套面粉廠,“他們有很好的產(chǎn)地和很好的加工廠,但品牌力不強,我們給他投資,成為股東,面粉等級達到可以給旺順閣銷售,也可以給其他企業(yè)銷售。這樣我們既監(jiān)控了面粉的品質(zhì),成了股東后還帶動了經(jīng)濟效益。”張雅青表示。

旺順閣一年全國銷售魚頭300多萬斤,哪家供應鏈公司的供應都滿足不了,所以必須由自己控制。主材的采購是集團直采,但倉儲和物流都交給了蜀海。

初加工的魚頭從基地直接進入蜀海的倉庫,蜀海按照旺順閣的訂量發(fā)到各個門店,“買還是我買,存在你那里,你配送給我。”

而蔬菜類原材料則跟康安利豐合作,解決凈菜和半凈菜的供應。不建倉庫不建物流,這種方式既能控制效率,又能保證品質(zhì),同時還降低成本,讓企業(yè)輕裝上陣。

其他配料則和京東合作。去年11月京東宣布開放物流服務系統(tǒng)后,旺順閣作為首批跟京東合作的餐飲企業(yè),可以以批發(fā)價采購,集團拿出一個名錄,門店根據(jù)需要下單,由京東送到門店并每月結(jié)款。

張雅青認為,餐飲企業(yè)建超大的供應鏈支持系統(tǒng),投資過重;供應鏈體系建起來但門店沒有開出那么多,前面掙錢后面虧錢,經(jīng)營風險大。而跟強大的供應鏈合作,參與聯(lián)合集采,企業(yè)拿到了全國最低價,品質(zhì)還能提升。

借助這種在不擴大現(xiàn)有供應鏈設施的前提下搭建供應體系的方式,旺順閣得以實現(xiàn)了零庫存、低周轉(zhuǎn)期、高效率的目標。通過供應鏈管理有效控制成本,最終實現(xiàn)品牌在全國范圍內(nèi)的穩(wěn)定快速的復制。

擴張速度如何把控?

繼續(xù)在北京開直營店,外部拓張選擇加盟模式

在積累了產(chǎn)品、管理、品牌、供應鏈四大核心優(yōu)勢后,旺順閣在今年開始快速擴張。

過去18年,旺順閣在北京穩(wěn)步發(fā)展了18家門店,而在今年年底,則要加速發(fā)展到超過30家,到2018年50家,將旺順閣的連鎖店開到全國各地。

同時今年旺順閣正式進入商超,最近在跟萬達推進進駐事宜,一旦合作展開,旺順閣借助萬達在全國的布點,拓店效率會大大提高。

盡管如此,張雅青還是保持相當?shù)闹斏?“每開一家店都如履薄冰,沒有說開一家店就能百分百成功,但要百分之二百地努力讓它成功。”

在新開的門店中,商超店與街邊店的比例基本為2:1或3:1。張雅青認為,街邊店是中國人傳統(tǒng)就餐場地,只要場地合適,各項手續(xù)都可以的情況下,不放棄開街邊店,不過單店面積會減小,原來最小的都要一千多平米,現(xiàn)在一般是七八百平米,甚至六七百也可以開。

在北京的新店,張雅青則推行了“合伙人模式”。

于8月20日開業(yè)的上地店,是今年繼海淀的圣熙八號購物中心店和門頭溝店、朝陽的達美中心廣場店、豐臺的資和信百貨店、朝陽的酒仙橋店后,第6家“合伙人模式”連鎖店。

而采用合伙人模式的初衷,則是希望核心團隊能夠持續(xù)發(fā)揮最大能量。對于合伙人的甄選,張雅青最終選擇的大都是從基層做起、在旺順閣有著多年工作經(jīng)驗并有創(chuàng)業(yè)能力的老將。

而北京外部市場則采用加盟形式。繼西安區(qū)、青島區(qū)后,今年又開了蘭州區(qū)、天津區(qū),之后在河北、內(nèi)蒙等和北京很近的地方都會陸續(xù)布局。

對于加盟商,旺順閣同樣會精挑細選,選擇標準是有餐飲經(jīng)驗,最好是現(xiàn)在還干餐飲想轉(zhuǎn)型的。

旺順閣提供給加盟商各種管理手冊將近38本,還有大量視頻培訓資料;加盟店主要的管理人員、廚房人員,都要到旺順閣總部參加兩個月的培訓;加盟商使用的供應鏈體系,直采的價格,都和旺順閣是一樣的--用張雅青的話說,“加盟旺順閣實際上是買了旺順閣18年積累下來的一套體系和經(jīng)驗”。

結(jié)語

眼下,旺順閣不缺硬實力,有核心產(chǎn)品,有團隊,有品牌,高速擴張開啟后,新店的各項經(jīng)營如預期一般穩(wěn)中有升。然而張雅青卻一直在強調(diào):別認為過去成功就會一直成功。

經(jīng)過商超店模式、合伙人模式的磨合,以及供應鏈建設逐漸完善,擺在旺順閣面前的是巨量的市場空間。而最讓這位管理者感到緊迫的,則是如何在一個地區(qū)讓老百姓深入地了解品牌,知道“你是誰”。

“這個過程太難了,我們自己總認為旺順閣在北京很知名,真的推開門去問,會發(fā)現(xiàn)還是有很多人不了解這個品牌。”可以看到,即使是像麥當勞、星巴克這樣世界級大企業(yè),到現(xiàn)在還是在持續(xù)做品牌,做宣傳。

因此,今年旺順閣也會持續(xù)加強品牌方面的宣傳,從Logo到宣傳物料,再到店面整體設計,旺順閣都投入巨大精力,為的是把品牌和產(chǎn)品介紹給更多顧客,讓品牌成為想到這個類型時第一個想到的品牌,即品類等同于品牌。

“人叫人不來,菜叫人自然來。怎樣讓客人嘗到我的菜是關鍵的第一步,人來了才有機會爭取讓他第二次再來”張雅青說。

如今,魚頭泡餅的市場逐漸變大,越來越多門店把魚頭泡餅加入菜單,也有主打魚頭泡餅的其他餐飲品牌,更有外地餐廳直接山寨旺順閣。

對此,張雅青的看法是:品類強大才有品牌的強大,品類大才有品牌老大。旺順閣雖然是魚頭泡餅的開創(chuàng)者,但愿意跟同行一起把魚頭泡餅做大做強。

在定價、選品方面,旺順閣已經(jīng)圍繞魚頭泡餅制定了一系列標準,這些標準也成為這個品類的標準。品類上則不斷創(chuàng)新,如開發(fā)了番茄味、咖喱味、麻辣味、魚頭佛跳墻等多個口味的魚頭泡餅,以此來滿足大江南北的顧客,引領魚頭泡餅在消費者心智中的強認知。

筷玩思維認為,今年旺順閣拓展迅猛,看到旺順閣的成功后也會有更多跟進者和競爭者,但最大受益者則是顧客,以及魚頭泡餅這個品類,理性發(fā)展后的擴張與良性競爭才能使品類持續(xù)受到市場歡迎,無論頭部品牌還是中小餐廳,所有玩家都能獲得屬于自己的發(fā)展空間。


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